در توییتر مجله HBR، مقاله ای دیدم در باب بازخورد. به قلم خانم Jennifer Porter. خوشم آمد و تصمیم گرفتم همزمان با تعریف بخش‌هایی از این مقاله نگاه خودم را هم بنویسم.

منظور بازخورد مولد است یک بازخورد پربار. خواه با ابزار تشویق خواه نقد. نه از این جنس بازخوردهای تو خالی، پوچ و بدون بهره که یا پر از ناسزار هستند یا مملو از تملق متعفن. آخرش که چه؟؟؟ هیچ.

به نظر می‌رسد یکی از بزرگترین چالش‌های مدیران در هر مجموعه‌ای دادن نظرات بازخوردی به افراد زیرمجموعه‌شان باشد. یک اتفاق که رخ دادن آن به درستی نیازمند مجهز بودن به چند مهارت است.

چند تصویر رایج…

بعید است کسی از ما تجربه کار، هر چند اندک، را داشته باشد و این مواردی که در ادامه می‌گویم را ندیده باشد. حالا خواه در مورد خودش باشد خواه در مورد دیگری.

تصویر اول

تعدادی از کارمندان در یک اتاق دور هم جمع شده‌اند. می‌گویند و می‌خندند و صدای خنده‌شان بلند می‌شود. مدیردر اتاق را با شدت باز می‌کند نگاهی به حاضرین در اتاق می‌اندازد. ناسازیی زیر لب می‌گوید. در را می‌کوبد و می‌رود.

تصویر دوم

مدیری معتقد است که برخی از کارمندان نبایستی با هم مراوده داشته باشند!!! دو کارمندی که از این موضوع حساس با خبر شده‌اند سعی می‌کنند برای دور ماندن از خطر، موضوع مربوطه را رعایت کنند. در زمان کار سراغ هم نروند. و زمان دیدارشان را به وقت ناهار موکول کنند. مدیر از دوربین آن‌ها را می‌بیند و بعد از ناهار، دقیقا بلافاصله بعد از ناهار، به سراغ یکی از آن‌ها می‌رود و باعصبانیت او را توبیخ می‌کند برای دیدار دوستش در زمان استراحت.

تصویر سوم

مسئولی به منشی خود می‌گوید من از فلان فرد خیلی ناراحتم و حس می‌کنم ایشان از اعتماد من سوء استفاده را کرده‌ است. شما برو و عین همین گله‌ی من را به او بگو.

تصویر چهارم

سرپرستی از کارمندان خود راضی است و از آنها تعریف و تمجید می‌کند. معتقد است آن‌ها با این میزان تعریف و تمجید بهتر کار می‌کنند. راستش حرف‌هایش بیشتر شبیه تملق است.

تصویرپنجم

مدیری از کارمندش ناراضی است. برای نشان دادن این نارضایتی کاری می‌کند که مشکلات کاری فردِ موردِ نظر، در اداره حل نشود. مشکلاتی مانند اشتباه در ساعات ورود و خروج، وام، مرخصی و … این را تنبیهی می‌داند برای آن فرد.

بدون اینکه ناراحتی‌اش را به او بگوید.

از کجا می‌آید؟

بازخورد. عملی که هیچ وقت بدون آن نبوده‌ایم. حتی وقت تنهایی. از کودکی هم شروع شده. از پدر و مادرمان که نه از خودمان. همیشه هم مستقیم نبود گاهی برای اینکه در جمعی پذیرفته شویم عملی را یاد می‌گرفتیم یا کاری را که از قبل بلد بودیم اصلاح میکردیم. بدون اینکه خیلی خودمان متوجه اثر بازخورد بوده باشیم.

به نظر همه‌اش برمی‌گردد به یک نقطه ایده‌آل. به اینکه چه قدر از آن فاصله داریم. و انتظار بود با شرایط فعلی چه مسافتی را طی کرده باشیم؟

همه چیز طبیعی است؟

فکر می‌کنم همین جنس فاصله‌هاست که رضایت یا نارضایتی را به‌ وجود می‌آورد. چیزی که تبدیل می‌شود به نقد، سرزنش، توبیخ و تنبیه و … یا تشویق و تبریک و جایزه و … مفهومی که از سرشت‌مان می‌آید و فلسفه‌اش بهتر کردن وضعیت فعلی بوده و البته است.

اما چیزی که بیشتر رخ می‌داد این بود که بازخوردهای خوب را به خودمان نسبت می‌دادیم و بازخوردهای نقادانه را به طینت بد فرد نقاد.

اما چه خوشایند باشد چه نه. بازخورد به هر طریقی و به هر مَنِشی ما را به اینجایی که الان هستیم رسانده. مستقیم یا غیرمستقیم. هر چه که بزرگ‌تر شدیم نقش بازخورد را بیشتر حس کردیم فارغ از اینکه چه عکس العملی نسبت به بازخوردها نشان می‌دادیم.

نقش بازخورد در کار

تا رسیدم به محیط کار و شدیم کارمند، شدیم مسئول، شدیم رئیس و شدیم مدیر. در جایگاهی جدی قرار گرفتیم که بازخورد دادن یا بازخورد گرفتن نقش معناداری را داشت.

چالش بسیار جدی است. هر فردی در روزهای اول کار خود با این مساله مواجه که موضوع بازخورد دادن به دیگری یا برخوردش در هنگام دریافت بازخورد، بسیار سخت است و پیچیده و نیاز به مهارتی ویژه دارد. مهارتی است که تقریبا اکثر افراد یا از آن فرار می‌کنند یا به شکل بسیار آزار دهنده‌ای آن را انجام می‌دهند.

قبول دارید که چیزی که به نام بازخورد انتقادی جاری است بیشتر تمایل دارد به عنوان تیغ انتقام عمل کند تا بهبود دهنده کارایی فرد؟ حتی در مواقع بازخورد مثبت هم رفتار به گونه‌ای است که خالی بودن مهارت در آن فریاد می‌زند.

پس چه وقتی نقشی که قرار است بازخورد در ارتقاء فرد، خانواده، سازمان و جامعه بازی کند رخ می‌دهد؟

شرایط خوب رخ دادن یک بازخورد

سال ۲۰۰۷ helen timperley و john hattie در مقاله‌ای با عنوان The Power of Feedback به بررسی شیوه‌های بازخورد و چگونگی اثربخشی آن پرداخته است. جان و هلن در این مقاله می‌گویند که برای رشد و توسعه عملکرد افراد نیاز به سه شرط است:

  • داشتن یک هدف واضح و شفاف
  • تمایل واقعی برای رسیدن به این هدف
  • بازخوردی که بگوید چه کاری را به خوبی انجام می‌دهند و چه کاری را به خوبی انجام نمی‌دهند.

شرایط بد رخ دادن یک بازخورد

این افراد معتقدند که اگر قصد مدیر، رئیس، مسئول یا اصلا شما بگو معلم، شریک، پدر و مادر و … بهبود عملکرد فرد خاطی باشد، فراهم آمدن این سه شرط بسیار مهم است.

متاسفانه بسیاری از بازخوردها اصلا موثر نیست. بسیاری از بازخوردها مبهم و گنگ و بی‌ارتباط است. جاهای دیگر را نمی‌ندانم اما در اینجاهایی که سابقه کار در آن‌ها را دارم بسیار دیده‌ام که مسئولی نارضایتی خود را از کارمندی به بدترین شیوه ممکن نشان می‌داد، از متلک و کم محلی تا داد و فریاد و عصبانیت و گاهی اوقات هم ناسزا.

آخرش هم که شرایط از حالت مه‌آلود در می‌آمد، با گفتن اینکه

  • شاید زیاده‌روی کرده باشم ولی بالاخره باید یک جایی حساب کار دستش می‌آمد.
  • حالا من اعصابم خرد بود یک چیزی گفتم چرا او جواب مرا داد؟
  • هرچی باشه رئیسم یک چیزی گفتم چرا نمی‌آید و از من عذرخواهی نمی‌کند تا شأن ریاست سازمان حفظ شود؟
  • او اگر فهمیده بود می‌فهمید چرا این مدت به او کم محلی کرده‌ام
  • و…

یک بازخورد بد شبیه

یک مقاله‌ای هم هست در مجله فوربس که می‌گوید ترد شدن همان اثری را روی مغز می‌گاذرد که درد فیزیکی. می‌شود به این مساله فکر کرد که چه قدر احتمال وجود دارد که کسی با تنبیه بدنی راه سعادت را بیابد؟

در کل به اعتقاد نویسنده این مقاله و بنا به چیزی که همه‌ی ما تجربه‌اش را داریم، بازخورد دادن در هر دو سمت مثبت و منفی‌اش کار پر ریسکی است.

فکر می‌کنم در محیط پر رودربایستی و تعارفی که ما در آن زندگی می‌کنیم و با آن خو گرفته‌ایم این خطر، درصدش بیشتر هم می‌شود. نویسنده این مقاله چند پیشنهاد دارد که به اعتقادش می‌تواند میزان این خطر را کاهش دهد.

ایجاد یک محیط امن روانی و تلاش برای حفظ چنین محیطی

البته در چنین شرایطی مسئول، رئیس، پدر و مادر، شریک، معلم و … باید این انتظار را داشته باشد که از او انتقاد هم بشود. صبوری شرط اول در چنین محیط‌هایی است.

در دریافت و ارئه بازخورد مهارت به خرج دهید

معمولا پرسیدن مستقیم برای دریافت بازخورد نتیجه خوبی نمی‌دهد. مثل درخواست نظرخواهی از دیگری با انتظار دریافت پاسخ مثبت است. تاکید این مقاله در این است که بازخورد یک اتوبان دوطرفه است.

انتظار از بازخورد

فکر میکنم هنوز نتوانسته‌ام به خوبی منظورم را بنویسم که قصد از بازخورد شنیدن اینکه فلانی دمت گرم چه کار خوبی انجام دادی یا بهمانی کارت افتضاح بود نیست.

بازخورد یک مکانیزم و یک سازوکار محسوب می‌شود که قرار است در آن اطلاعاتی بین طرفین تبادل شود. اطلاعاتی که ممکن است گاهی شادی‌آور و گاهی ناراحت کننده باشد اما در نهایت منجر به بهبود عملکرد هر یک از طرفین می‌شود. بنابراین صرف تشویق یا تنبیه نمی‌تواند یک بازخورد محسوب شود.

پس اگر قرار است قرار به ارائه بازخورد است باید یادمان باشد با توجه به سه شرط پیشنهادی سرکار خانم Jennifer Porter باید حاوی اطلاعاتی باشد که به طرفین انتقال می‌یابد.

هنگام دریافت بازخورد، سراپا گوش باشید

به کسی قصد دارد در این زمینه با شما صحبت کند اهمیت دهید.

چشم به تلفن، صحبت با دیگری، قطع کردن حرف فرد مقابل و هرچیزی از این دست مسموم کننده است.

بحث و جدل را در هنگام بازخورد دادن بی‌خیال شوید

(شرحی ندارد)

بقیه را به اختصار طبق مقاله می‌نویسم. ببخشید بابت شرح ندادنش

  • خودتان باشید
  • در مقابل بازخورد قدردان باشید و این قدردانی را نشان دهید.
  • بازخوردی که دریافت کرده‌اید را ارزیابی کنید.
  • یک طرح اجرایی بریزید و شروع کنید.
  • روندتان را حفظ کنید و اتفاقات رقم خورده را با دیگران به اشتراک بگذارید.

در کل بازخورد را نوعی یادگیری در نظر بگیریم. شکنجه نکنیم خود و دیگران را.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *