برای درک اولیه از اینکه مدیریت تغییر چیست نیاز به جستجوی آنچنانی نیست. یک گوگل و یک ویکی پدیا کمک خوبی است برای اینکه سرنخ ماجرا را به ما بدهد. وقتی بیشتر بخوانیم و بیشتر بدانیم به این نکته پی می‌بریم که تقریبا سازمان و مجموعه‌ای نیست که با موضوعی به اسم مدیریت تغییر دست و پنجه نرم نکند. نیاز به مدیریت تغییر می‌تواند از بروز و ظهور تکنولوژی مورد نیاز سازمان حس شود تا فرایند اجرایی و عملی جدیدی که سازمان قانون گذار وضع می‌کند تا بحران‌های اقتصادی دامن‌گیر سازمان و … . کلا به نظر می‌رسد مدیریت تغییر اسمش خیلی سازمانی و شرکتی و … به نظر می‌رسد اما رسمش به افراد هم می‌رسد و درک مفهوم آن را برای افراد نیز ضروری می‌کند.
مدیریت تغییر به خودی خود مساله‌ای جدی و چالش برنگیز است و به نظر می‌رسد رهایی از آن تنها پس از راهی شدن به دیار باقی امکان‌پذیر باشد، اما چالش جدی‌تر وقتی رخ می‌دهد که متوجه شویم به عنوان راه حل برای این چنین چالشی توافق نظری کلی و یکپارچه‌ای وجود ندارد.
نداشتن یک نگاه یکپارچه برای این مساله باعث می‌شود که یک سازمان در برخورد با این نوع چالش‌ها اولویت‌های متعددی را در نظر بگیرد و در نتیجه منابع و مهارت‌های درون آن در مسیرهای مختلفی خرج شود و بالطبع می‌توان به این نتیجه رسید که اثربخشی مطلوبی هم نداشته باشد و گاهی موضوع مدیریت تغییر به خودی خود منجر به آشفتگی بیشتر سازمان می‌شود و می‌شود حکایت این جمله که:
The more things changes, the more they stay the same
در سال‌های اخیر، موضوعی که در مدیریت تغییر نقش پررنگ‌تری را داشته است، تکیه بر عوامل و فاکتورهای نرم (Soft Factors) بوده است. عواملی مانند رهبری سازمان، فرهنگ سازمانی و انگیزه (عواملی بسیار مهم حیاتی برای ادامه حیات یک مجموعه). اما نکته مهم این است که شاید نتوان به تنهایی بر این عوامل تکیه کرد. عواملی این چنینی قابلیت اندازه گیری و سنجش کمی دارند و روند رشد و توسعه آن‌ها را به سختی می‌توان سنجید و درنتیجه لزوما منجر به موفقیت نمی‌شوند. شاید چیزی که در این میان از دست می‌رود عوامل سخت (Hard Factors) باشد، عواملی که قابلیت اندازه گیزی و پایش را دارند. می‌توان به راحتی در مورد آن‌ها در سازمان یا برون از آن صحبت کرد و از همه مهم‌تر تاثیرات سریعی را بر خروجی‌های سازمان دارند.
مقاله‌ای که قصد دارم تا آن را معرفی کنم و پیشنهاد خواندن عمیق آن را بدهم، مقاله است از مجله هاروارد به قلم Harold L. Sirkin و همکارانش که به خوبی اهمیت توجه به فاکتورهای سخت یا به عبارتی قابل اندازه‌گیری را نشان می‌دهد.
در این مقاله از ۴ فاکتور با حروف مخفف DICE حرف می‌زند. حرف D به عنوان نشانی از Duration، حرف I نماد Integrity، حرف C نمادی از Commitment و حرف E نشانه‌ی Effort است.
در این مقاله وقتی از Duration حرف می‌زند، سعی می‌کند مفهوم برنامه‌ریزی را با تعجیل در اجرای یک برنامه جدا کند. در این بخش صحبت از این است که بیشتر مجموعه‌ها نگران از بسته شدن پنجره فرصت‌ها و مسائلی از این دست هستند و این در حالی است که نگرانی‌هایی از این دست نباید به معنای نادیده گرفتن زمانی شود که برای بازبینی شیوه اجرا و دست یابی به اهداف کوچک (Milestone) صرف می‌شود. به عبارتی شاید بتوان گفت این موضوع که چگونه و با چه کیفیتی به اهداف می‌رسیم حیاتی‌تر از موضوع به اتمام رساندن کار است. نکته خوبی که از بررسی نقطه عطف‌های پروژه یا همان Milestone به دست می‌آید نوعی یادگیری است که کمک می‌کند پروژه در مسیر درست و صحیحش حرکت داشته باشد. تاکید بر یادگیری است نه نگاه همراه با عذاب وجدان شنبه صبح‌ها که معمولا نتیجه‌گیری و کارآرایی چندانی برای پروژه ندارد.
یکپارچگی (Integrity). ویژگی منحصر به فرد هر تیم و مجموعه‌ای برای اعمال تغییرات به شیوه‌ای موفق. معمولا پروژه‌ها در مسیر انجام با مشکلات و موانع و فشارهای متفاوت و متعددی مواجه می‌شوند و در این بین یکپارچگی و یکدستی نقشی بسیار حیاتی دارد. هر چه نقش و وظیفه افراد مسئول روشن‌تر و مشخص‌تر و دارای مرز پررنگی باشد حفظ این یکپارچگی بیشتر رخ خواهد داد.
تعهد (Commitment). شرکت‌ها باید تعهد را در دو دسته از افراد مجموعه تقویت کنند. گروه اول افرادی که در سازمان اثر گذارند و گروه دوم افرادی که مشتاق کار کردن با سیستم‌های جدید و فرایندها هستند. یک نکته که لازم است تاکید کنم این است که منظور از افراد تاثیرگذار، لزوما مدیران رده و بالا نیست، این افراد می‌تواند شامل هر فردی در سازمان شود که جامعه قابل توجهی از افراد سازمانی با آن‌ها در ارتباط‌اند و از آن‌ها تاثیر پذیرند.
Effort یا تلاش در جهت رخ دادن تغییراتی در سازمان. معمولا چیزی که در این موارد دیده نمی‌شود این است که مدیران ارشد فراموش می‌کنند افراد به اندازه کافی ساعات کاریشان در هفته با مسئولیت‌های متفاوت پر است (برای مایی که میزان ساعت مفید روزانه‌مان به یک ساعت هم نمی‌رسد خیلی قابل درک نیست که کسی در روز ۱۰ ساعت کار مفید داشته باشد اما مقاومت به تغییر را خوب بلدیم) و از این رو به تغییراتی این چنینی مقاومت نشان می‌دهد. اندیشیدن به اینکه یک مجموعه چگونه باید در کنار مسئولیت‌های روتینش به تلاش برای تغییرات بپردازد، مساله‌ی بسیار مهمی است که می‌تواند حکم پاشنه آشیل را داشته باشد.
